Автор: Кристина Венгриняк

Все, что делается по определенной системе, оказывается намного эффективнее чем то, что делается хаотично и без четкого плана. Это правило действует и при обучении персонала. Большинство руководителей компаний не придают особого значения тому, каким образом организовано обучение персонала на их предприятии, главное, что оно вообще происходит. При этом зачастую возникают жалобы на неэффективность обучения, что отображается на результатах деятельности.

Именно для того, чтобы упорядочить процесс обучения персонала, достичь именно тех результатов, которые нужны как сотрудникам, так и руководству компании, используют корпоративную систему обучения, которая позволяет обучать людей качественно и по определенным правилам. Портал Training.com.ua представляет читателям репортаж с презентации тренингаАлександры Сирош "Построение корпоративной системы обучения в компаниях", организованной компанией "Персонал-Технологии".

Ставим задачи

Сегодня многие отечественные компании используют достаточно тривиальный подход к обучению сотрудников - "обучаем только тогда, когда возникает такаяпотребность-проблема". При этом все больше руководителей уже понимают неправильность такого подхода и пытаются строить у себя в компании корпоративную систему обучения, которую часто называют "корпоративным университетом", "центром обучения" и т. д.

При этом важно понимать, что корпоративный университет не может существовать отдельно, сам по себе, должна быть выстроена его четкая взаимосвязь со всеми подразделениями компании. По словам бизнес-тренера Александры Сирош, как правило, перед корпоративным учебным центром ставятся задачи как перед центром, который является идеологом всех тех стратегий, которые присутствуют в организации. Именно поэтому учебный центр, который функционирует отстраненно, не будет "живым".

Истоки. Откуда все пошло

Первый корпоративный университет, как организация, появился в США в начале ХХ века. В 1927 году компания General Motors для обучения своих сотрудников создала "Институт General Motors", бюджет которого составлял $100 млн., а сам университет состоял из 99 подразделений в 21 стране мира. В 1961 году в компании McDonald’s был создан университет Hamburger University, который обучал сотрудников компании McDonald’s по всему миру.

Появления корпоративных университетов связано с развитием конкуренции, что в свою очередь вызвало необходимость определить систему коллективных ценностей компании. Руководство компаний оценили важность персонала, как источника конкурентных преимуществ, и начали инвестировать в его личностной и профессиональной рост.

Как правило, в компаниях США корпоративный университет - это отдел или департамент, который, благодаря взаимодействию с поставщиками и проведению исследований, обеспечивает обучение персонала и играет ключевую роль в создании команды руководителей высшего звена, при этом он стратегически ориентирован на развитие отдельных личностей для эффективной работы подразделений, а в итоге, всей организации. В свою очередь европейские компании подразумевают под корпоративным университетом место для обмена знаниями и компетенциями либо определяют его как связующее звено между передачей знаний и их созданием.

С чего начать создание корпоративного учебного центра

Для того чтобы создать эффективную корпоративную систему обучения в компании, необходимо правильно спланировать и организовать построение корпоративного учебного центра, проработать все детали, вплоть до того, как правильно рассчитать сколько тренеров и каких специалистов, причастных к обучению, должно быть в этом центре.

В ходе тренинга "Построение корпоративной системы обучения в компаниях" Александра Сирош на примере кейса (описанной ситуации, сложившейся у конкретной компании) предлагает участникам определить, нужна ли там система обучения или же могут применяться разовые, периодические тренинги, выяснить потребность в обучении в данной компании, определить периодичность обучения и инструменты оценки эффективности. Александра Сирош подчеркнула, что правильно определенная потребность в обучении равна результату. Если потребность определена неверно, то компания получит не тот результат, который ожидает, а эффективность обучения будет сведена к нулю.

После выяснения формата обучения необходимо определить, в каком виде будет функционировать система обучения, какой персонал будет обучаться в первую очередь, какова потребность в обучении, как расставить приоритеты, какие формы обучения могут быть использованы помимо тренингов.

Дальше создаются регламентирующие документы, которые будут регулировать деятельность корпоративного учебного центра, определяется структура самого учебного центра, прописывают полностью все полномочия и взаимосвязи, составляется план обучения на ближайший квартал и определяется бюджет корпоративного учебного центра на год.

При этом важным моментом является формулирование корректных и конкретных целей обучения. Иногда такие цели формулирует заказчик, то есть руководитель компании, который ставит задачу учебному центру научить сотрудников всему. "Как правило, руководителю учебного центра, человеку причастному к обучению, необходимо переформулировать цель, которую ставит заказчик, ввести ее в какие-то рамки и сделать так, чтобы были удовлетворены все три стороны, задействованные в обучении - участники обучения, тренер и заказчик (руководитель компании)", - отметила Александра Сирош.

Как оценить эффективность?

Оценка эффективности обучения также является важным вопросом. По словам Александры Сирош, инструменты оценки эффективности обучения делятся на бюджетные и достаточно затратные. Обычно при оценке эффективности обучения используют следующие критерии: мнение самих обучающихся, уровень усвоения учебного материала, результаты работы сотрудника, изменения в поведении работника, эффективность затрат на обучение.

При этом необходимо математически рассчитать задачи и результаты обучения. На тренинге важно получить знания и сформировать навык. "Очень важно понимать, сколько на выходе навыков мы можем сформировать у человека. И это можно просчитать", - отметила Александра Сирош.

Когда обучать?

Для любого руководителя компании важен рабочий процесс. Обычно он против того, чтобы отрывать людей от ежедневных задач.

По мнению Александры Сирош, изначально, когда интерес к тренингам был максимальный (конец 90-х), обучение работников проводилось только по выходным, потом ситуация изменилась: учитывая то, что обучение - это бизнес-процесс, решили, что его можно проводить в рабочее время, тренинги начали организовывать только в будние дни. Сейчас же тренинги проводятся следующим образом - в один будний день и в один выходной день. Это делается для того, чтобы оставить сотрудникам один выходной день и не отрывать их сильно от работы".

Ключевые элементы системы обучения

Как отметила Александра Сирош, существуют основные вопросы, которые нужно себе задать перед построением системы обучения компании:

1. Каково отношение первых лиц компании к построению системы обучения?

2. Нужна ли в принципе компании именно система обучения с учетом ее стратегии, численности персонала и других факторов?

3. Если нужна, то в каком виде?

4. Каковы принципы взаимодействия корпоративного университета с другими подразделениями?

5. Как планировать и организовывать обучение? Какие нормативные документы регулируют обучение?

Необходимо подготовить все нормативные документы, которые регламентируют вопросы обучения, а также методическое обеспечение тренингов (учебные пособия, видеофильмы, презентации, тесты, программы для дистанционного обучения и др.). Требование к материально-техническому обеспечению.

6. Какой должна быть программа обучения, каковы ее ключевые разделы?

7. Каковы правила эффективного формулирования задач?

8. Какова методика адаптации и разработки программы обучения с нуля. Здесь особое внимание уделяется тренингу для тренеров, на котором слушатели фактически получают четкий пошаговый алгоритм, то есть скелет, по которому они могут прописать любую тему тренинга.

Обучение должно быть построено с учетом интересов всех трех вовлеченных сторон (участника обучения, тренера и заказчика). Сложность этой задачи состоит в том, что виденье процесса обучения у каждого свое. В частности цели самих участников обучения тоже могут существенно отличаться, а порой быть противоположными - от "научиться всему" до "отсидеть на занятиях потому, что так хочет директор". Но, как правило, для самих сотрудников повышение их квалификации является неотъемлемой частью их карьеры.

Что касается тренера, то он хочет провести обучение таким образом, чтобы оно понравилось участникам, и он получил хорошие отзывы. При этом заказчику нужен результат, который желательно измерить в деньгах. По словам Александры Сирош, участники не всегда хотят обучаться и тратить на это свое личное время. В связи с этим появилось такое понятие как "пленные" участники, то есть те, которые не замотивированны на обучение, а пришли потому, что им так сказали сделать. Впрочем, построение грамотной корпоративной системы обучения, именно системы, которая в свою очередь будет являться идеологическим центром компании, практически исключает подобные ситуации.

Анна Доброва, начальник отдела по работе с персоналом компании "Европа Арм Спорт"

В нашей компании проводится обучение, но система как таковая отсутствует. Время от времени у нас проводятся тренинги для менеджеров, а новички обучаются по системе наставничества. Кроме того, я лично вела небольшие тренинги для работников компании.

Конечно, хотелось бы, чтобы у нас существовала определенная система обучения, которую можно было бы контролировать, оценивать результат, и чтобы в существовании системы обучения, прежде всего, было заинтересовано руководство компании.

Источник: портал Тренинги в Украине